Management « agile » ou hiérarchique


On évoque le Management « agile », la posture agile, comme la nouvelle posture de réussite managériale, or la structure hiérarchique apporte aussi ses points positifs et a fait ses preuves….Faut-il renier l’une au profit de l’autre sans examiner les enjeux?

La nuance est certainement le vecteur de réussite dans tout modèle managérial. Penser les deux modèles comme compatibles s’est déjà abandonner la hiérarchie pyramidale au profit d’un fonctionnement horizontal, contre-productif, certains de la sécurité , elle ordonne, organise, structure. La partie agile favorise la créativité, l’innovation, et la coopération.

Les équipes peuvent collaborer, imaginer des solutions en réseaux, dans un environnement porteur et structurant. Les entreprises organisées et dont les processus assurent la qualité de service aux clients et repères pour les salariés, peuvent s’ouvrir au mode agile. Ainsi le changement de culture a des chances de se réaliser dans l’efficacité des structures hiérarchiques en favorisant les modalités souples et flexibles .

 

Restaurer la confiance:

Le management de proximité est la ressource stratégique de cet enjeu de dualité des modèles par son comportement et sa propre assurance, il va incarner un management plus juste, positif, bienveillant. En donnant l’autorisation d’agir à ses collaborateurs, il envisage le droit à l’erreur, et la prise d’initiatives comme expériences apprenantes.

Le manageur de proximité est le vecteur de l’exemplarité managériale. S’il est en mesure de faire preuve d’humilité et se dégager de la posture de sachant. Il suscite la confiance et l’engagement.La  ligne managériale doit se soucier de ses collaborateurs et de leur bien-être car contrairement aux idées reçues c’est parce qu’un salarié se sent bien dans son travail qu’il est productif et non le contraire.

 

Penser le changement avec une approche individuelle:

Dans un processus de changement l’objectif stratégique et collectif est souvent bien explicité. La prise en compte des implications individuelles , beaucoup moins! Les « courbes du changement  » fréquemment utilisées aident à trouver des marques. Or, les fonctionnements humains face à une situation de stress sont d’abord émotionnels et multiples. Dans un même espace -temps, on ne passe pas de façon linéaire d’une phase à une autre (du déni à la colère par exemple)

Les émotions sont par définition personnelles et imprévisibles. Si le manageur a fait le travail de mieux connaître ses collaborateurs, ce qui lui permet le mode « agile », il pourra accompagner ce changement décidé par l’organisation avec beaucoup plus d’efficacité et plus de risques humains.

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